Wie wir arbeiten
Fallbeispiele
Unsere Projekte beginnen dort, wo komplexe unternehmerische Situationen konkrete Entscheidungen und konsequentes Handeln erfordern.
Die folgenden Fallbeispiele zeigen unterschiedliche Ausgangslagen und wie daraus klare Prioritäten, konkrete Maßnahmen und wirksame Veränderungen entstanden sind.
Case 1 – Transformation eines fragmentierten Kernprozesses
Transformation eines dezentral gewachsenen Recruiting-Prozesses in ein verbindliches, skalierbares Steuerungsmodell – mit klaren Verantwortlichkeiten, einheitlichen Standards und deutlich schnelleren Entscheidungswegen.
Ausgangssituation
Ein dezentral gewachsener Recruiting-Prozess war durch unterschiedliche Vorgehensweisen, fehlende Standards und eine hohe Abhängigkeit von Einzelentscheidungen geprägt.
Die Herausforderung ging dabei über Recruiting hinaus: Ein unternehmensweit relevanter Prozess musste organisatorisch neu geordnet, verbindlich strukturiert und über unterschiedliche Bereiche und Führungsebenen hinweg etabliert werden.
Umsetzung
• Entwicklung eines durchgängigen End-to-End-Prozesses mit klar definierten Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungspunkten
• Einführung einheitlicher Standards und verbindlicher Prozesslogiken
• Digitalisierung und zentrale Steuerung des Prozesses
• Abstimmung der neuen Struktur über unterschiedliche Bereiche und Führungsebenen hinweg
• Verankerung des neuen Modells in einer zuvor stark von individuellen Vorgehensweisen geprägten Organisation
Ergebnis
Aus einem fragmentierten Prozess entstand ein einheitliches und skalierbares Steuerungsmodell.
Entscheidungswege wurden verkürzt, Qualität und Vergleichbarkeit erhöht und eine belastbare Struktur für weiteres Wachstum geschaffen.
Case 2 – Aufbau geschäftskritischer Führungsstrukturen in einer internationalen Wachstumsphase
Strukturierte Besetzung zentraler Führungsfunktionen zur Absicherung internationalen Wachstums.
Ausgangssituation
Ein stark wachsendes Unternehmen musste mehrere geschäftskritische Führungsfunktionen in unterschiedlichen internationalen Märkten aufbauen und besetzen.
Die Positionen waren mit hoher Verantwortung, teilweise sechsstelliger Vergütung und direkter Wirkung auf Führung, Wachstum und operative Leistungsfähigkeit verbunden.
Unbesetzte oder falsch besetzte Funktionen hätten die weitere Entwicklung einzelner Bereiche und Märkte unmittelbar gebremst.
Umsetzung
• Priorisierung der geschäftskritischen Führungsfunktionen entlang der Wachstumsanforderungen
• Schärfung von Verantwortlichkeiten, Kompetenzprofilen und organisatorischer Einordnung gemeinsam mit den relevanten Entscheidern
• Strukturierung internationaler Auswahl- und Entscheidungsprozesse
• Koordination interner Stakeholder sowie externer Partner über mehrere Märkte hinweg
• Bewertung der Kandidaten nicht nur fachlich, sondern hinsichtlich Führungswirkung und organisatorischer Passung
• Begleitung der Entscheidungsprozesse bis zur erfolgreichen Besetzung der zentralen Funktionen
Ergebnis
Mehrere zentrale Führungsfunktionen konnten erfolgreich aufgebaut und besetzt werden.
Verantwortlichkeiten wurden stabilisiert, die Führungsstruktur gezielt gestärkt und damit eine wichtige organisatorische Voraussetzung für weiteres internationales Wachstum geschaffen.
Case 3 – Operative Restrukturierung und organisatorische Neuausrichtung
Neuausrichtung einer bestehenden Organisation mit Auflösung von Produktionsstrukturen und Überführung der Produktion in eine andere Gesellschaft der Unternehmensgruppe.
Ausgangssituation
Eine bestehende Gesellschaft stand vor einer grundlegenden organisatorischen Neuausrichtung. Im Zuge der Restrukturierung sollte die bisherige Produktionsstruktur aufgelöst und die Produktion auf eine andere Gesellschaft innerhalb der Unternehmensgruppe übertragen werden.
Damit verbunden waren erhebliche organisatorische und personelle Veränderungen. Bestehende Verantwortlichkeiten, Strukturen und Abläufe mussten neu geordnet und gleichzeitig die operative Handlungsfähigkeit während des Übergangs sichergestellt werden.
Umsetzung
• Analyse der bestehenden Organisations-, Produktions- und Verantwortungsstrukturen
• Strukturierung der organisatorischen Auswirkungen der geplanten Produktionsverlagerung
• Mitgestaltung der Auflösung bestehender Produktionsstrukturen und der Übergabe an die übernehmende Gesellschaft
• Entwicklung und Abstimmung der zukünftigen Organisations- und Verantwortungsstruktur
• Priorisierung und Koordination der notwendigen organisatorischen und personellen Maßnahmen
• Abstimmung mit Geschäftsführung, Führungskräften und relevanten internen Schnittstellen
• Operative Begleitung der Umsetzung und Stabilisierung der verbleibenden beziehungsweise neu geordneten Strukturen
Ergebnis
Die bisherige Produktionsstruktur wurde geordnet aufgelöst und die Produktion innerhalb der Unternehmensgruppe in eine andere Gesellschaft überführt.
Verantwortlichkeiten und organisatorische Strukturen wurden an das neue Geschäftsmodell angepasst und die notwendigen personellen und operativen Maßnahmen umgesetzt.
Damit wurde aus einer historisch gewachsenen Struktur eine deutlich fokussiertere Organisation geschaffen und gleichzeitig der Übergang der Produktionsaktivitäten operativ abgesichert.
Case 4 – Aufbau und Skalierung einer internationalen Landesgesellschaft
Mitgestaltung von Organisation, Vertriebsstruktur und operativer Infrastruktur von einer frühen Aufbauphase bis zu einer etablierten Landesorganisation.
Ausgangssituation
Eine internationale Landesgesellschaft befand sich in einer frühen Aufbauphase und entwickelte sich innerhalb kurzer Zeit zu einer deutlich größeren und komplexeren Organisation.
Mit dem Wachstum stiegen die Anforderungen an Struktur, Verantwortlichkeiten, Vertriebsorganisation und interne Schnittstellen. Gleichzeitig mussten lokale Marktanforderungen mit den Vorgaben und Erwartungen des internationalen Headquarters zusammengebracht werden.
Umsetzung
• Mitentwicklung der Vertriebs- und Regionalstruktur gemeinsam mit der Geschäftsführung
• Empfehlungen zur organisatorischen Aufstellung zwischen generalistischen und spezialisierten Funktionen
• Bewertung, zu welchem Zeitpunkt zusätzliche Fachfunktionen und Kapazitäten notwendig wurden
• Identifikation und Priorisierung geschäftskritischer Rollen
• Aufbau und Weiterentwicklung klarer Verantwortlichkeiten und interner Schnittstellen
• Abstimmung mit dem internationalen Headquarters sowie Zusammenarbeit mit weiteren internationalen Gesellschaften
• Begleitung der organisatorischen Umsetzung während der laufenden Wachstumsphase
Ergebnis
Aus einer frühen Aufbauorganisation entwickelte sich eine deutlich größere und belastbarere Landesgesellschaft.
Strukturen, Verantwortlichkeiten und Kapazitäten wurden schrittweise an das Marktwachstum angepasst und die Organisation so weiterentwickelt, dass sie zunehmende operative Komplexität besser tragen konnte.
Michael Bohn war eng in diese Entwicklung eingebunden, brachte konkrete Empfehlungen in die Geschäftsführung ein und begleitete deren operative Umsetzung.
Die Beispiele stehen für unterschiedliche Herausforderungen, aber für denselben Anspruch: die entscheidenden Themen schnell erfassen, Prioritäten setzen und Veränderungen so weit begleiten, bis sie im Unternehmen greifen.